VALIDACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO


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1 VALIDACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO CUSTOMER DEVELOPMENT Y BUILD-MEASURE-LEARN FRANCISCO PALAO CEO DE Hace unos años, los emprendedores escribíamos planes de negocio antes de lanzar nuestra startup. Ahora la mayoría diseñamos un modelo de negocio mediante el business model canvas o similar. Sin embargo, ambas herramientas tienen un problema común: recogen solamente un conjunto de ideas innovadoras que pueden tener éxito o, en la mayoría de los casos, fracasar. Diseñar un modelo de negocio sin más no sirve de nada, ya que el papel lo soporta todo. Lo que realmente debemos hacer es validar y evolucionar nuestro modelo de negocio continuamente según la realidad del mercado. FOCUS ON BUSINESS MODELING núm.03 Octubre 2013 Definir nuestro modelo de negocio utilizando el business model canvas nos permite hacerlo de un modo mucho más rápido que escribiendo un complejo y detallado plan de negocio. Además, el canvas también nos permite aclarar las ideas, definir nuestro negocio de un modo muy simple y poder explicar nuestra idea de negocio de un modo efectivo a terceros. Sin embargo, diseñar un modelo de negocio utilizando el business model canvas y ponerlo en marcha sin validarlo previamente es un gran error. Como bien dice Steve Blank: ningún plan de negocio soporta el primer contacto con clientes reales. Y esto no solamente es cierto para los planes de negocio, sino también para cualquier modelo de negocio innovador. Cuando creamos un business model canvas, lo que realmente estamos haciendo es dar forma a nuestras innovadoras ideas y, precisamente por el hecho de ser innovadoras, no siempre podemos asegurar que vayan a funcionar. Es por eso por lo que es importante tener en cuenta que cualquier nota de las que 28 hayamos incluido en nuestro business model canvas es una hipótesis. Del mismo modo, si también hemos definido un value proposition canvas para cada segmento de cliente ( muy recomendable!), los elementos identificados en este nuevo canvas también son hipótesis que debemos de evaluar, como veremos más adelante. Habitualmente, las hipótesis más críticas en nuestro modelo de negocio son las relativas a los segmentos de clientes, sus problemas y/o necesidades y las propuestas de valor; todas ellas contenidas en los distintos canvases. Algunas de las preguntas a las que debemos de dar respuesta son: Quién es nuestro verdadero cliente? A menudo, los clientes identificados inicialmente en el modelo de negocio no son quienes terminarán pagando por nuestros productos o servicios. Estamos identificando un problema o necesidad real? También es común definir negocios basados en problemas o necesidades que realmente no existen o, lo que es lo mismo a CUANDO CREAMOS UN BUSINESS MODEL CANVAS, LO QUE REALMENTE ESTAMOS HACIENDO ES DAR FORMA A NUESTRAS INNOVADORAS IDEAS Y, PRECISAMENTE POR EL HECHO DE SER INNOVADORAS, NO SIEMPRE PODEMOS ASEGURAR QUE VAYAN A FUNCIONAR

2 Figura 1. Cualquier nota de las incluidas en nuestro business model canvas es una hipótesis. HABITUALMENTE, LAS HIPÓTESIS MÁS CRÍTICAS EN NUESTRO MODELO DE NEGOCIO SON LAS RELATIVAS A LOS SEGMENTOS DE CLIENTES, SUS PROBLEMAS Y/O NECESIDADES Y LAS PROPUESTAS DE VALOR efectos prácticos, que aun existiendo no son relevantes para nuestros clientes. Nuestros clientes están dispuestos a pagar por nuestra propuesta de valor? Otra de las hipótesis más críticas es la relativa al producto o servicio que estamos ofreciendo. En muchas ocasiones hemos identificado al cliente correcto y un problema que realmente le preocupa, pero la solución ofrecida no es la adecuada. Las cuestiones anteriores son, posiblemente, las preguntas más importantes a las que cualquier negocio innovador debe dar respuesta. Y es que la mayoría de las startups no fracasan por problemas a la hora de desarrollar su producto, sino a la hora de venderlo a sus clientes. Customer development Tal y como hemos visto, en startups y en nuevos negocios innovadores no podemos conocer a ciencia cierta si nuestro cliente realmente tiene los problemas que pensamos que tiene o si la solución que proponemos es la que realmente quieren. Por ello, en empresas innovadoras no solo es importante desarrollar un producto, sino también desarrollar un cliente (customer development). Es decir, descubrir exactamente quién es nuestro cliente, qué problemas tiene y cuál es la solución más adecuada para él. Steve Blank definió en el libro The Four Steps to Epiphany el proceso customer development que, como veremos a continuación, consta de cuatro fases. La idea de este proceso es realizar una serie de actividades en contacto real con potenciales clientes 29 para no solamente evaluar (validar o invalidar) las hipótesis del business model canvas, sino también evolucionarlo y obtener, por lo tanto, un modelo de negocio más adaptado a la realidad del mercado y con un factor de riesgo mucho menor. Customer discovery: Inicialmente no conocemos ni siquiera quién es nuestro cliente. El objetivo de esta etapa es definir una primera versión del business model canvas (y el value proposition canvas) para después entrevistar potenciales clientes para validar todas las hipótesis planteadas. Lo más importante en esta etapa será validar las hipótesis relativas a los clientes (especialmente sus problemas) y también validar las hipótesis relativas a la propuesta de valor; para ello lo más importante es entrevistar a clientes reales, es decir: salir a la calle! (como dice Steve Blank: get out of the building! ). Es importante mencionar que en esta etapa no estamos intentando vender nuestro producto, sino preguntar a potenciales clientes si realmente tienen el problema que pensamos que tienen. Este paso habrá que repetirlo tantas veces como sea necesario hasta que encontremos un segmento de cliente con un problema real y una solución que les aporte valor. Customer validation: En este momento ya hemos encontrado (o eso creemos) un cliente y una propuesta de valor adecuada. El objetivo de esta etapa es generar nuestras primeras ventas reales a early adopters que nos confirmen que estábamos en lo cierto en la etapa anterior. Para ello podemos desarrollar una primera versión de nuestro producto o MVP (minimum viable product) o simplemente vender mediante una presentación de lo que será el producto en el futuro. En cualquier caso, lo importante es obtener compromisos de compra reales y por escrito de nuestros clientes. núm.03 Octubre 2013 FOCUS ON BUSINESS MODELING

3 FOCUS ON BUSINESS MODELING núm.03 Octubre 2013 Figura 2. Las cuatro fases del proceso customer development. Si no somos capaces de conseguir clientes dispuestos a pagar (aunque sea una cantidad inicialmente baja) es que no existe realmente ese problema o la propuesta de valor que estamos ofreciendo no es adecuada. En tal caso, nos tocará pivotar: volver a la etapa de customer discovery y cambiar nuestro modelo de negocio, normalmente variando el segmento de cliente al que nos dirigimos o la propuesta de valor ofrecida. Customer creation: En la etapa anterior ya hemos generado nuestras primeras ventas a early adopters. El objetivo de esta etapa es comenzar a vender al mercado masivo. Este paso no es nada sencillo, ya que los early adopters no tienen las mismas motivaciones que la mayor parte de los consumidores. Los primeros buscan la innovación mientras que los segundos son mucho más pragmáticos. De hecho, es muy común encontrar startups que han conseguido sus primeras ventas y clientes pero no consiguen nunca escalarlas a un mercado masivo. Company building: En la anterior fase ya hemos conseguido generar ventas en el mercado masivo, por lo que hemos encontrado el product-market fit para el mismo. El objetivo en esta etapa es seguir escalando y mejorando continuamente la compañía. Desarrollaremos un equipo más profesional y una estructura de empresa más tradicional, ya que en este momento no es tan importante la búsqueda del modelo de negocio adecuado (ya lo tenemos), sino ejecutarlo con la máxima eficiencia posible. Una startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio replicable y escalable bajo condiciones de extrema incertidumbre. Y, efectivamente, como podemos ver en la Figura 2, las dos primeras etapas del proceso customer development están centradas en la búsqueda del modelo de negocio adecuado para la startup, mientras que las últimas etapas están centradas en la ejecución de lo que ya no es (afortunadamente) una startup, sino una compañía rentable. El proceso de customer development nos recuerda la importancia de salir a la calle y hablar con clientes reales para validar nuestro modelo de negocio. Antes de desarrollar un producto y realizar grandes inversiones en lanzar nuestro proyecto es necesario validar nuestro mercado y, por lo tanto, tener desarrollado un perfil de cliente que realmente nos vaya a comprar el producto. Para ello, quien realmente sabe si tu negocio merece la pena no son ni siquiera los mentores más experimentados que puedas consultar. Quien realmente sabe si tu negocio tiene sentido o si requiere algún cambio son tus clientes, así que pregúntales a ellos. 30 Build-measure-learn El proceso de customer development nos facilita transformar un modelo de negocio no validado a uno validado. Ahora, la pregunta es cómo validamos o invalidamos cada una de estas hipótesis. Eric Ries, en su bestseller The Lean Startup, define el siguiente proceso de tres pasos denominado build measure learn loop, que nos sirve para hacer una evaluación sistemática de las hipótesis de nuestro negocio. En la Figura 3 se puede ver una adaptación del proceso buildmeasure-learn, que nos permite evaluar si nuestras ideas (hipótesis) son válidas o no a través del aprendizaje continuo. Para ello, hay que seguir los siguientes pasos: 1. Hipótesis: Definimos nuestras hipótesis utilizando el business model canvas y value proposition canvas. 2. Construir (build): Desarrollamos un experimento que nos permitirá validar o invalidar cada una de estas hipótesis. Los experimentos pueden ser de distinto tipo, como veremos a continuación. También es necesario definir el criterio de validación e invalidación de las hipótesis para que, después de ejecutar el experimento, podamos tomar una decisión basada en los resultados del mismo. 3. Experimentos: Existen distintos tipos de experimentos para evaluar hipótesis, aunque según la fase del proceso customer development en la que nos encontremos existen experimentos más apropiados que otros. Como sugerencias para las fases de búsqueda del proceso customer development se puede optar por customer discovery (los experimentos más recomendados en este punto suelen ser, normalmente, entrevistas a potenciales clientes) o customer development, en el que se utiliza una Figura 3. Build measure learn loop, para la validación sistemática de las hipótesis.

4 EN MUCHAS OCASIONES HEMOS IDENTIFICADO AL CLIENTE CORRECTO Y UN PROBLEMA QUE REALMENTE LE PREOCUPA, PERO LA SOLUCIÓN OFRECIDA NO ES LA ADECUADA primeramversión del producto o un MVP (minimum viable product) que no solo nos valide si los early adopters lo compran, sino también si están contentos con el mismo. También es posible vender a early adopters con una presentación del producto antes de tenerlo desarrollado; lo cual es otro tipo de experimento muy válido en esta fase. 4. Medir (measure): Tan importante es hacer experimentos como medir su resultado adecuadamente, estableciendo las métricas adecuadas (contabilidad de innovación). Inicialmente vamos a tener una serie de métricas más cualitativas (como resultado de las entrevistas realizadas) y más adelante comenzaremos a tener métricas más cuantitativas (como resultado del rendimiento de nuestro producto a nivel comercial y técnico). 5. Datos: Ya tengamos métricas cualitativas o cuantitativas, ahora es necesario cuantificar los resultados y trasladarlos a datos reales para poder tomar decisiones. En la definición del experimento también es necesario establecer un dato objetivo de validación del mismo, de manera que si se alcanza el objetivo se valida la hipótesis y, en caso contrario, se invalida. 6. Aprender (learn): Con los datos recogidos de los experimentos y el criterio establecido para cada uno de ellos podemos validar o invalidar hipótesis de nuestro modelo de negocio. Esto nos permitirá obtener una serie de lecciones muy importantes, que harán que tengamos que replantear cuestiones de nuestro modelo de negocio para adaptarlo al mercado continuamente. Esto hará que planteemos nuevas ideas, que vuelven a ser hipótesis, y volvamos a comenzar este ciclo desde el principio. En definitiva, un modelo de negocio debe ser validado en cuatro fases según veíamos en el proceso customer development y la manera de validarlo en cada una de estas cuatro fases es a través del ciclo build-measure-learn. En la Figura 4 podemos ver una integración de ambos procesos. Figura 4. Integración del proceso customer development y del ciclo build-measure-learn. LEANMONITOR Las herramientas y procesos explicados son de gran utilidad no solo para definir nuestros modelos de negocio, sino para gestionar nuestro proyecto innovador en el día a día. Como hemos visto, el valor del business model canvas no está solamente en la definición inicial del modelo de negocio, sino en la evolución dinámica que debe seguir basada en la continua validación e invalidación de hipótesis, pivotes del modelo de negocio e iteraciones del producto que requiere una startup. LeanMonitor es una herramienta online que da soporte a la definición del business model canvas y de los value proposition canvas de nuestro proyecto, así como a la evolución de los mismos mediante los procesos customer development y build-measure-learn. núm.03 Octubre 2013 FOCUS ON BUSINESS MODELING 31

5 núm. 03 Octubre 2013 La innovación para conectar el mundo de la empresa, el emprendedor y el inversor BUSINESS MODELING Definir, validar, evolucionar ENTREVISTA PROTAGONISTA Visión del mercado desde Bankinter Ideas, talento y emociones PERFIL ECOSISTEMA Innovación en los modelos Modelo de fomento del emprendedor María Dolores Dancausa Alexander Osterwalder Marcos de Quinto El fenómeno de Singapur 26

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